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业务寿险-大家保险集团的寿险业务正在推进价值转型

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在產品上,推動健康險產品線的發展,以及藉助集團養老產業戰略布局,推進專屬養老產品。

在渠道上,持續推動經代業務發展,並出台銀保基本法、經代基本法,建立健全薪酬績效體系。

其中,提到了調整部分分公司班子,做強中支,做實服務小組,開展持續清虛。根據安邦人壽官網信息,其經營區域包括19個:上海、江蘇、北京、浙江、四川、廣東、河北、山東、遼寧、湖北、湖南、河南、黑龍江、江西、吉林、山西、安徽、天津、深圳。

推動價值類業務轉型安邦人壽是安邦保險集團最受矚目的一個子公司,成立於2010年6月,2014年開始保費猛增,到2016年最高達到過3000億,2017、2018年保費也在2000億上下,其發展一度認為是新型壽險模式奏效的例子。不過,千億保費的「含金量」始終是為外界質疑的一個點。最終,真相浮出水面,其內部總結「價值型業務幾乎為零」。

價值型業務幾乎為零、財務資源枯竭、產品線貧瘠、銷售隊伍嚴重不足、銷售體系殘缺不全、中後台無法支撐、體制機制漏洞百出、理念落後能力缺失。

此前,在7月4日的國新辦新聞發佈會上,銀保監會副主席梁濤介紹了安邦「糾偏」的情況,稱糾正錯誤的發展方式,原來安邦主要是發行了一些中短期理財型產品,現在通過採取措施,持續降低中短期理財型產品的規模和佔比,到今年年底,預計佔比不會超過15%,推動公司全面回歸保險主業。

確立轉型發展的主要路徑結合以上情況,大家壽險公司確立了當前轉型發展的主要路徑,包括解決日平台業務量問題、隊伍產能問題、業務結構問題、人員不足問題,儘快補上經營管理短板。

從安邦到大家,是轉型再造,更是二次創業。

當天參加會議的包括集團領導以及壽險總公司總經理室、分公司負責人、公司部門負責人等核心管理團隊,這一團隊在壽險價值類業務轉型中起到決定性作用。

轉型開局的基礎不樂觀此前,有了解情況的人士對券商中國記者分析,從安邦過渡到大家,磨合、整合、轉化過程會比較漫長。這也要求一開始就要對大家保險做好定位,包括公司願景、風格、戰略,還要明確準備給公眾提供什麼樣的產品和服務內容。也就是說,從上面的頂層設計到下面的落地路徑,都待答案。

同時,其負責人在會上稱,轉型推動工作也存在不足。

而為推進轉型落實,大家壽險明確了路徑和十大重點方面舉措,包括調整部分分公司班子成員、做強中支,推進萬人增員計劃,推動經代業務發展,對銀保、經代出台基本法,發展健康險產品線,推進專屬養老產品等等。

目前大家保險集團的壽險業務正在推進價值轉型,對機構賦能。而根據其最新總結會議消息,這家公司價值業務轉型開局階段面臨的問題多多。

券商中國記者近日獲悉,新成立的大家保險集團壽險條線在內部復盤了價值轉型開局階段工作,大家壽險面臨諸多問題,包括價值型業務幾乎為零、產品線貧瘠、銷售隊伍嚴重不足、中後台無法支撐、體制機制漏洞百出等,復盤道出了安邦這家以前千億保費壽險公司實則「外強中乾」。

會上負責人提到,核心管理團隊要以企業為己任,勤奮工作,保持興奮度,堅持死磕的工作態度;要有辦法處理和解決問題,在克服困難中體現自身價值。

從過往安邦主要依靠的銀保渠道看,推動轉型工作也有諸多不力,比如銀保隊伍產能低下,網點資源嚴重空放,增員進度緩慢,培訓體系尚未搭建,對重點渠道和機構的依賴性過大業務平台脆弱。

顯示從業務價值到財務資源,從產品到銷售隊伍,再到中後台、機制、理念,公司給轉型提供的現實條件都不樂觀。

同時,新的轉型工作也面臨非銀業務滯后,隊伍建設不足問題,諸如,內外勤比例不合理,內勤需要進行清虛。

大家保險的壽險負責人則在最新會議上總結,公司轉型開局的基礎條件並不好,面臨的情況是:

7月11日新成立的大家保險集團將受讓安邦人壽、安邦養老和安邦資管股權,根據銀保監會所述,大家保險集團將會立足保險主業,為社會公眾提供健康、養老和財富管理一攬子保障服務。

其他主要舉措還包括:在銷售隊伍上,持續推進萬人增員計劃,完成相應的培訓體系建設。

會議上,壽險公司負責人要求壽險各級機構從十個重點方面推動落實轉型工作。

比如,從價值類業務看,日平台遠未達到預期,年度預算目標時間進度缺口越來越嚴重。

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